Vérification de la gouvernance ministérielle

Rapport final
Le 27 juin 2012

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Table des matières

  1. Sommaire
  2. Énoncé d'assurance
  3. 1.0 Introduction
    1. 1.1 Autorisation
    2. 1.2 Objectif
    3. 1.3 Méthodologie
    4. 1.4 Contexte
    5. 1.5 Étendue
    6. 1.6 Critères
  4. 2.0 Conclusion
  5. 3.0 Observations
    1. 3.1 Résumé des observations
    2. 3.2 Structure de gouvernance
    3. 3.3 Opérations et soutien au Comité exécutif
  6. 4.0 Recommandations
  7. 5.0 Réponse de la direction et plan d'action
  8. Annexe A - Champs de recherche et critères de vérification détaillés

Sommaire

Objectif

L’objectif de la Vérification de la gouvernance ministérielle était d’évaluer la pertinence des mécanismes de gouvernance du Bureau du Conseil privé (politiques, structures, processus et information) pour ce qui est de fournir des orientations stratégiques et surveiller les activités en appui de l’organisme, du Premier ministre et du Cabinet.  

Étendue

La vérification était axée sur l’évaluation de la structure officielle de gouvernance de l’organisme telle qu’elle est décrite à l’annexe B du Plan d’activités intégré 2011-2012 du Bureau du Conseil privé. Cette structure regroupe les neuf (9) comités ci-dessous; cinq (5) relèvent directement du greffier et quatre (4) sont des sous-comités relevant du Comité exécutif :

  • Comité exécutif
    • Comité de transformation des activités
    • Comité consultatif de gestion ministérielle
    • Comité consultatif des ressources humaines
    • Comité national de consultation syndicale patronale
  • Comité de gestion
  • Comité des opérations
  • Comité de vérification ministérielle
  • Comité d'évaluation

Conclusion

Le Bureau du Conseil privé a établi un cadre de gouvernance exhaustif concernant la prestation d’orientations stratégiques et la surveillance de ses activités. Ce cadre comprend une structure formelle de comités, accompagnée de divers autres mécanismes et conventions. Cependant, la structure n’a pas été revue depuis un certain temps, et les liens internes n’en sont pas bien compris. La haute direction bénéficierait donc d’une validation de ses liens et processus stratégiques, et ce, sur une base périodique. Entre autres, l’efficacité du Comité exécutif pourrait être renforcée par une participation accrue de la direction au processus d’établissement des programmes; une meilleure communication des besoins en information du Comité; des documents officiels et un suivi concernant les décisions du Comité.

Résumé des observations

Les observations sont détaillées dans le corps du rapport. Voici un résumé des principales observations :

  • Le Bureau du Conseil privé a mis en place une structure de gouvernance exhaustive en appui de la surveillance ministérielle et de l’orientation. Le principal mécanisme de gouvernance veillant à l’atteinte des objectifs, soit le Comité des opérations présidé par le greffier, constitue un forum efficace et le Comité exécutif, également présidé par le greffier, fonctionne généralement bien en tant que principal comité gérant les responsabilités de gestion et la mise en œuvre de grandes initiatives de changement.
  • Cependant les relations et les liens stratégiques entre le Comité exécutif et les autres comités de la structure de gouvernance formelle, notamment le Comité consultatif de gestion ministérielle et le Comité consultatif des ressources humaines, ne sont pas assez bien compris. Plus précisément :
    • Bien que les rôles et les responsabilités des divers comités soient définis et documentés, le mandat de ceux-ci n’a pas été récemment revu et pourrait ne pas refléter correctement les attentes de la haute direction actuelle. Notamment, le cycle et le rôle du Comité consultatif de gestion ministérielle et du Comité consultatif des ressources humaines doivent être clarifiés.
    • Les sous-comités ne communiquent pas toujours l’information au Comité exécutif à la satisfaction de la haute direction. L’analyse de cette information dévoile divers degrés de clarté et/ou de synthèse.
    • Des rapports de décisions ne sont pas préparés pour le Comité exécutif; le suivi des décisions et de l’attribution de tâches est pour l’instant informel.

Recommandations

La vérification a mené à la formulation de trois recommandations :

  • Recommandation no 1 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, examine et valide sur une base périodique (à déterminer par la haute direction) les rôles et les responsabilités des comités de la structure de gouvernance ministérielle ainsi que les liens qui les unissent, puis procède aux ajustements nécessaires.
  • Recommandation no 2 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, veille à ce que la haute direction participe à l’établissement du programme des comités de gouvernance, et fournisse une orientation suffisante quant à la gouvernance des sous-comités pour s’assurer qu’ils adaptent leurs analyses, options et recommandations afin de mieux répondre aux besoins du Comité exécutif.
  • Recommandation no 3 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, veille à ce que des rapports de décisions adéquats soient préparés pour toutes les réunions du Comité exécutif, et que les mesures qui en découlent fassent l’objet d’un suivi et d’un contrôle.

Réponse de la direction

La direction accepte le rapport et les recommandations qu’il contient. Un plan d’action de la direction est présenté à la section 5.0 du rapport.

Énoncé d'assurance

Selon mon jugement professionnel à titre de dirigeant principal de la vérification, des procédures de vérification suffisantes et pertinentes ont été suivies et des éléments probants ont été recueillis pour étayer, avec un degré d’assurance raisonnable, l’exactitude de l’opinion donnée dans le présent rapport. Cette opinion repose sur une comparaison entre la situation au moment de la vérification et les critères de vérification préétablis qui ont été convenus avec la direction. Elle ne s’applique cependant qu’à l’entité examinée.

Original signé par

Signature du Dirigeant principal de la vérification
Jim Hamer

1.0 Introduction

1.1 Autorisation

La vérification interne de la gouvernance ministérielle a été approuvée par le greffier dans le cadre du Plan de vérification pluriannuel fondé sur les risques de 2011‑2012 à 2013‑2014 du Bureau du Conseil privé. 

1.2 Objectif

L’objectif de la vérification, comme on peut le lire dans le Plan, était d’évaluer la pertinence des mécanismes de gouvernance (politiques, structures, processus et information) du Bureau du Conseil privé afin d’offrir une orientation stratégique et une surveillance des activités en appui de l’organisme, du Premier ministre et du Cabinet.

1.3 Méthodologie

La vérification s’est déroulée d’octobre à décembre 2011, en trois étapes : la planification, l’examen, la déclaration. L’étape de la planification comprenait un examen et une analyse de documents pertinents, des entrevues avec des employés clés (niveaux de la direction et des opérations) concernés et une évaluation des risques dans une perspective de vérification. L’étape de l’examen consistait en une revue approfondie des secteurs désignés comme présentant un risque élevé lors de l’étape de la planification. Après l’examen, on a discuté des observations et on les a validées auprès de la direction. L’étape de la déclaration supposait la préparation d’un rapport préliminaire afin d’étayer les observations, les conclusions, les recommandations et le plan d’action de la direction comme résultat.

1.4 Contexte

Le Bureau du contrôleur général (BCG), le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et l’Institut des vérificateurs internes (IVI) définissent tous la gouvernance d’une façon similaire :

  • « […] les méthodes et les mécanismes à l’aide desquels les cadres supérieurs dirigent et contrôlent leurs organisations, recueillent des renseignements, prennent des décisions et font état de leurs résultats d’une manière qui correspond aux attentes et aux valeurs des principales parties intéressées. » (Rapport du BCG sur la fonction de contrôleur dans le gouvernement du Canada, mars 2011)
  • « Processus et structures dans le cadre desquels le pouvoir décisionnel est exercé. Par exemple, une structure de gouvernance efficace veille à ce que les individus et les groupes d’individus soient responsables de l’établissement des orientations de politique et de priorités, de décisions d’investissement, de la réaffectation de ressources et de la conception de programmes. » (Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats du Conseil du Trésor, le 23 février 2010)
  • « Tous les processus et structures mis en œuvre par la haute direction pour étayer, diriger, gérer et surveiller les activités de l’organisation pour atteindre les objectifs de cette dernière. » (Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne, IVI)

Le SCT indique que la « gouvernance et l’orientation stratégique » sont l’une des dix composantes du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) contribuant à une bonne gestion. La composante « gouvernance et orientation stratégique » comprend huit indicateurs du CRG (c’est‑à‑dire soutien aux ministres, au Cabinet et au Parlement; cadre de gestion reflétant les résultats stratégiques; équipe exécutive efficace; priorités ministérielles axées sur les résultats; allocation/réallocation des ressources stratégiques en fonction du rendement; programme intégré pour l’excellence en gestion; collaboration horizontale; évaluation de l’environnement).

Ces définitions et composantes de la gouvernance englobent un large éventail de processus et de structures de gestion, tant formels qu’informels. Le Bureau du Conseil privé, à l’instar d’autres organisations, utilise divers conventions et mécanismes pour favoriser une bonne gouvernance, un processus décisionnel éclairé et l’atteinte des objectifs de l’organisme. Il peut s’agir d’activités informelles telles que des réunions spéciales et des discussions continues, à l’interne et avec d’autres ministères, ou de processus et contrôles plus complexes tels que des évaluations périodiques des risques ainsi que la mise au point et l’application de contrôles financiers officiels. 

Au Bureau du Conseil privé, les conventions et mécanismes les plus formels – qui contribuent tous à une bonne gouvernance – ont fait et continueront de faire l’objet de vérifications internes et externes. Par exemple, sur le plan de la vérification interne, la Vérification des responsabilités de l’administrateur des comptes notamment la gestion des risques évalue le cadre de contrôle de gestion du Bureau du Conseil privé, les approches concernant la gestion des risques ainsi que les contrôles financiers et non financiers connexes. De récentes vérifications internes visaient divers éléments des activités de l’organisme, notamment la délégation des pouvoirs financiers et les procédures de vérification des comptes, des processus de passation des marchés, des processus de dotation et de la paie, ainsi que des arrangements touchant la continuité des activités et la préparation aux urgences. Sur le plan de la vérification externe, le Bureau du vérificateur général s’est penché récemment sur des volets du processus de nomination par décret au Bureau du Conseil privé; et le Bureau du contrôleur général y a examiné les pratiques de tenue des documents électroniques dans le cadre du programme pangouvernemental de vérification horizontale.

1.5 Étendue

Reconnaissant que les diverses définitions de la gouvernance regroupent une vaste gamme d’activités, l’étendue de la vérification comprenait initialement l’examen de tout personnel, organisation, procédure, processus et système pertinent utilisé ou mené par le Bureau du Conseil privé en appui d’une gouvernance efficace. Durant l’étape de la planification, l’étendue a été réduite afin d’aborder les deux éléments de la gouvernance considérés comme représentant un risque élevé : la surveillance et l’orientation stratégique. L’étape de l’examen visait essentiellement la structure de gouvernance officielle de l’organisme comme elle est décrite à l’annexe B du Plan intégré des activités 2011-2012 du Bureau du Conseil privé. Cette structure regroupe les neuf (9) comités ci-dessous; cinq (5) relèvent directement du greffier et quatre (4) sont des sous-comités relevant du Comité exécutif :

  • Comité exécutif
    • Comité de transformation des activités
    • Comité consultatif de gestion ministérielle
    • Comité consultatif des ressources humaines
    • Comité national de consultation syndicale patronale
  • Comité de gestion
  • Comité des opérations
  • Comité de vérification ministérielle
  • Comité d'évaluation

1.6 Critères

Afin d’émettre une conclusion de vérification, les trois critères suivants ont été formulés par l’équipe de vérification durant l’étape de la planification. La direction les a approuvés indiquant qu’il s’agissait de normes pertinentes au chapitre du rendement et du contrôle :

  1. Le Bureau du Conseil privé possède un cadre de gouvernance efficace qui établit l’orientation stratégique, et il gère et surveille ses activités, ou appuie l’orientation stratégique.
  2. Les organes de gouvernance du Bureau du Conseil privé ont des mandats clairs qui comprennent, au besoin, les rôles à jouer sur le plan de la surveillance et de l’orientation stratégique.
  3. Les environnements internes et externes du Bureau du Conseil privé sont surveillés afin d’obtenir de l’information pouvant signaler la nécessité de réévaluer les structures et mécanismes de gouvernance, les objectifs, les politiques et/ou l’environnement de contrôle.

Les champs de recherche (surveillance et orientation stratégique) ainsi que les critères/sous-critères de vérification connexes sont décrits en détail à l’annexe A.

2.0 Conclusion

Le Bureau du Conseil privé a établi un cadre de gouvernance exhaustif concernant la prestation d’orientations stratégiques et la surveillance de ses activités. Ce cadre comprend une structure formelle de comités, accompagnée de divers autres mécanismes et conventions. Cependant, la structure n’a pas été revue depuis un certain temps, et les liens internes n’en sont pas bien compris. La haute direction bénéficierait donc d’une validation de ses liens et processus stratégiques, et ce, sur une base périodique. Entre autres, l’efficacité du Comité exécutif pourrait être renforcée par une participation accrue de la direction au processus d’établissement des programmes; une meilleure communication des besoins en information du Comité; des documents officiels et un suivi concernant les décisions du Comité.

3.0 Observations

3.1 Résumé des observations

Principales observations découlant de la vérification :

  • Le Bureau du Conseil privé a mis en place une structure de gouvernance exhaustive en appui de la surveillance ministérielle et de l’orientation. Le principal mécanisme de gouvernance veillant à l’atteinte des objectifs, soit le Comité des opérations présidé par le greffier, constitue un forum efficace et le Comité exécutif, également présidé par le greffier, fonctionne généralement bien en tant que principal comité gérant les responsabilités de gestion et la mise en œuvre de grandes initiatives de changement.
  • Cependant, les relations et les liens stratégiques entre le Comité exécutif et les autres comités de la structure de gouvernance formelle, notamment le Comité consultatif de gestion ministérielle et le Comité consultatif des ressources humaines, ne sont pas assez bien compris. Plus précisément :
    • Bien que les rôles et les responsabilités des divers comités soient définis et documentés, le mandat de ceux-ci n’a pas été récemment revu et pourrait ne pas refléter correctement les attentes de la haute direction actuelle. Notamment, le cycle et le rôle du Comité consultatif de gestion ministérielle et du Comité consultatif des ressources humaines doivent être clarifiés.
    • Les sous-comités ne communiquent pas toujours l’information au Comité exécutif à la satisfaction de la haute direction. L’analyse de cette information dévoile divers degrés de clarté et/ou de synthèse.
    • Des rapports de décisions ne sont pas préparés pour le Comité exécutif; le suivi des décisions et de l’attribution de tâches est pour l’instant informel.

Les deux sous-sections qui suivent décrivent plus en détail les observations découlant de la vérification.

3.2 Structure de gouvernance

Le Bureau du Conseil privé n’a qu’un seul résultat stratégique directement étayé par son mandat : « le programme et les décisions du gouvernement sont appuyés et mis en œuvre et ses institutions sont appuyées et maintenues ». Il s’agit d’un organisme central de petite taille important dont les activités ne sont pas axées sur la prestation directe des programmes et des services aux Canadiens, mais plutôt sur la prestation de conseils et de soutien au Premier ministre, et au Cabinet, ainsi que de leadership et d’orientation à la fonction publique. Le rôle principal du Bureau du Conseil privé est de diriger le programme et les priorités du gouvernement. La structure de gouvernance ministérielle et autres fonctions de gestion appuient cet objectif. 

Structure de gouvernance générale. En appui de son résultat stratégique et des objectifs, le Bureau du Conseil privé a mis en place une structure de gouvernance générale possédant divers degrés de formalité et de rigueur. La présente structure des comités a évolué depuis 2005, date à laquelle elle a été créée par le greffier du Conseil privé. Toutefois, il y a eu de nombreux changements au sein de la haute direction, notamment la nomination d’un nouveau greffier en juillet 2009. Même si les rôles et les responsabilités des divers comités du Bureau du Conseil privé sont définis et documentés, ils ne sont pas bien compris à l’extérieur de chacun des comités. De plus, la structure de gouvernance générale n’a pas été revue par la haute direction depuis un certain temps. 

Comité des opérations. Le Comité des opérations constitue le principal mécanisme pour l’atteinte des objectifs ministériels. Ce comité, qui rencontre le greffier tous les jours, constitue un forum efficace pour la mise en commun d’information, une harmonisation globale et la prise de certaines décisions, mais il ne se penche pas directement sur les activités de gestion ministérielle. Les autres comités de gouvernance se réunissent régulièrement, mais moins souvent que le Comité des opérations.

Comité exécutif. Le Comité exécutif est le principal comité de gestion. Il se réunit toutes les deux semaines, et bénéficie du soutien des trois sous-comités suivants, qui font de la recherche, analyse l’information et font des recommandations sur certains secteurs d’intérêt pour le Comité exécutif :

  • Comité de transformation des activités. Le Comité de transformation des activités a été créé en 2010-2011 en réponse à l’exercice pangouvernemental d’Examen stratégique et fonctionnel. Il a pour mandat d’étudier les défis de mise en œuvre et d’offrir des suggestions quant à des initiatives futures similaires à long terme. En raison du Plan d’action pangouvernemental 2011-2012 pour la réduction du déficit, le rôle du Comité doit être réorienté, et son mandat doit être revu. Le Comité se réunit tous les trois mois.
  • Comité consultatif de gestion ministérielle. Le Comité consultatif de gestion ministérielle se réunit tous les mois. Il a pour mandat d’offrir un leadership stratégique, une orientation, des conseils et des recommandations sur les activités touchant la gestion ministérielle. Le Comité est coprésidé par le directeur, Législation et planification parlementaire, et le directeur exécutif, Division des finances et de la planification ministérielle. Il est formé des directeurs des opérations ainsi que la plupart des directeurs de la Direction des services ministériels. Même si la composition est considérée adéquate, les résultats de la vérification indiquent qu’on a de plus en plus tendance à y dépêcher des remplaçants, ce qui risque de nuire à l’efficacité du Comité pour soutenir le Comité exécutif.
  • Comité consultatif des ressources humaines. Le Comité consultatif des ressources humaines se réunit tous les mois. Il discute et fait des recommandations au Comité exécutif du BCP sur des enjeux, politiques, plans et rapports touchant les ressources humaines. Le Comité est présidé par le secrétaire adjoint au Cabinet, Politique du développement économique et régional, et le directeur exécutif, Ressources humaines, en est le secrétaire. Il est composé de secrétaires adjoints, du sous-ministre adjoint de la Direction des services ministériels, et de ses directeurs. La composition est jugée adéquate.

En plus du Comité exécutif et des sous-comités, le Bureau du Conseil privé compte deux autres comités qui offrent surveillance et conseils directement au greffier. Ces deux comités bénéficient du soutien administratif de la Division de la vérification et de l’évaluation :

  • Le Comité de vérification ministérielle. Le Comité de vérification ministérielle a été établi conformément aux exigences de la Politique du Conseil du Trésor sur la vérification interne. Il a pour mandat de prodiguer des conseils et des recommandations impartiaux au greffier concernant le caractère adéquat, la qualité et les résultats de l’assurance quant à la pertinence et au fonctionnement des cadres ainsi que des processus de gestion du risque, de contrôle et de gouvernance de l’organisme. La composition est adéquate : trois membres externes indépendants et deux représentants internes de la haute direction, et un membre externe qui agit comme président. Le Comité de vérification ministérielle se réunit tous les trois mois.
  • Le Comité d’évaluation. Le Bureau du Conseil privé fait partie de la catégorie Petit ministère et organisme aux fins de la Politique du Conseil du Trésor de 2009 sur l’évaluation. Les responsabilités du Bureau du Conseil privé au sens de cette politique se limitent donc, entre autres, à voir à ce que les évaluations soient menées en fonction des besoins de l’organisme. Le Comité d’évaluation se réunit au besoin.

Les deux autres comités de gouvernance constituent essentiellement des occasions d’échanger de l’information :

  • Comité de gestion. Le Comité de gestion permet d’échanger de l’information et se réunit au besoin. Il ne s’est réuni qu’une ou deux fois au cours des dernières années. La pertinence de ce comité a été remise en question lors d’entretiens avec la haute direction.
  • Comité national de consultation syndicale patronale. Bien que ce comité ait été désigné comme un sous-comité par le Comité exécutif dans le Plan d’activités intégré du Bureau du Conseil privé, il sert principalement de moyen de communication entre la direction et les syndicats représentant les intérêts des employés. Obligatoire pour tous les ministères, ce comité est coprésidé par le secrétaire associé du Cabinet et les syndicats qui, conjointement, établissent le programme du Comité.

3.3 Opérations et soutien au Comité exécutif

Comme il a déjà été mentionné, le Conseil du Trésor définit la gouvernance comme étant les « […] processus et structures dans le cadre desquels le pouvoir décisionnel est exercé ». Une structure de gouvernance efficace veille donc à ce que les individus ou les groupes d’individus soient responsables de l’établissement des orientations stratégiques et des priorités, de décisions d’investissement, de la réaffectation de ressources et de la conception de programmes. À cet égard, un cadre de gouvernance devrait soutenir efficacement la haute direction afin de garantir l’exécution de ces activités.

Dans la structure de gouvernance du Bureau du Conseil privé, le Comité exécutif est le principal responsable des décisions de gestion. Il surveille notamment le cadre de contrôle de gestion de l’organisme, les pratiques de gestion du risque, la gestion des ressources humaines, les politiques ministérielles, les processus et contrôles internes ainsi que les rapports (p. ex. Rapport sur les plans et priorités, Rapport ministériel sur le rendement, information sur les comptes publics et les relevés financiers). En outre, le Comité exécutif prend des décisions ayant une incidence sur l’orientation stratégique de l’organisme et établit des liens entre les activités du Bureau du Conseil privé et les priorités du gouvernement énoncées dans les documents fédéraux clés, notamment le discours du Trône et le Budget.

Les décisions prises par le Comité exécutif sont souvent basées sur de l’information présentée par ses sous-comités. Cependant, la vérification a révélé la nécessité d’améliorer les relations et les processus entre le Comité exécutif et ses sous-comités, notamment le Comité consultatif de gestion ministérielle et le Comité consultatif des ressources humaines :

  • Les programmes et besoins en information du Comité exécutif ne sont pas efficacement coordonnés à ceux de ses sous-comités. Le Comité exécutif n’établit pas ses propres programmes, c’est‑à‑dire cerner les conseils et les recommandations que ses sous-comités devraient formuler pour faciliter le rôle du Comité exécutif et la prise de décisions. À l’heure actuelle, il y a trop de contenu « ascendant » dans les programmes. Un processus plus rigoureux d’établissement des programmes veillerait à ce que le temps du Comité exécutif soit mieux utilisé et à ce que les points à aborder facilitent l’harmonisation globale avec l’objectif stratégique du Conseil privé.
  • La haute direction a indiqué que le rôle du Comité consultatif de gestion ministérielle n’était pas clairement défini. Le rôle, les responsabilités et les activités du Comité présentés dans son mandat ont été touchés par l’évolution des principaux processus ministériels.
  • Les résultats de la vérification indiquent que le Comité consultatif de gestion ministérielle et le Comité consultatif des ressources humaines ne communiquent pas toujours l’information au Comité exécutif à la satisfaction de la haute direction. Des entrevues de vérification et un examen d’un échantillon de dix documents de présentation liés aux programmes du Comité exécutif ont révélé divers degrés de clarté et/ou de synthèse – l’information présentée au Comité exécutif n’est pas toujours axée sur la décision ministérielle devant être prise, n’est pas toujours fondée sur des analyses suffisantes, et/ou n’est pas toujours résumée adéquatement pour la prise de décisions de gestion.
  • Concernant la Comité consultatif des ressources humaines, la raison pour laquelle de l’information est soumise au Comité exécutif n’est pas toujours claire. Cela est particulièrement important à la lumière de l’impact que devrait avoir le Plan d’action pour la réduction du déficit sur les ressources humaines.
  • Au sein des comités, les documents de discussions et les résultats varient. Des rapports de décisions ne sont pas préparés pour le principal responsable de la prise de décisions, soit le Comité exécutif; le suivi des décisions et de l’attribution de tâches est pour l’instant informel.

4.0 Recommandations

Au terme de la vérification, trois recommandations ont été faites au Bureau du Conseil privé par l’intermédiaire du Comité exécutif :

  • Recommandation no 1 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, examine et valide sur une base périodique (à déterminer par la haute direction) les rôles et les responsabilités des comités de la structure de gouvernance ministérielle ainsi que les liens qui les unissent, puis procède aux ajustements nécessaires.
  • Recommandation no 2 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, veille à ce que la haute direction participe à l’établissement du programme des comités de gouvernance, et fournisse une orientation suffisante quant à la gouvernance des sous-comités pour s’assurer qu’ils adaptent leurs analyses, options et recommandations afin de mieux répondre aux besoins du Comité exécutif.
  • Recommandation no 3 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, veille à ce que des rapports de décisions adéquats soient préparés pour toutes les réunions du Comité exécutif, et que les mesures qui en découlent fassent l’objet d’un suivi et d’un contrôle.

5.0 Réponse de la direction et plan d'action

Réponse de la direction

La direction accepte le rapport et les recommandations qu’il contient.

Vérification de la gouvernance ministérielle
Le Bureau du Conseil privé, par l'intermédiaire de son Comité exécutif, est responsable du Plan d'action de la direction.
Recommandation Mesures à prendre Responsabilité Date cible
Recommandation no 1 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, examine et valide sur une base périodique (à déterminer par la haute direction) les rôles et les responsabilités des comités de la structure de gouvernance ministérielle ainsi que les liens qui les unissent, puis procède aux ajustements nécessaires. • Le SMA, Direction des services ministériels (DSM), mène annuellement un examen de la gouvernance avec l'aide du Comité consultatif de gestion ministérielle (CCGM) et du Comité consultatif des ressources humaines (CCRH). SMA, DSM Automne 2012
i. Revoir le mandat au besoin. CCGM et CCRH Automne 2012
ii. Revoir les procédures du Comité pour un fonctionnement harmonieux (y compris les lignes directrices pour les présentations et les rapports). CCGM et CCRH Automne 2012
• Soumettre les résultats et les recommandations au Comité exécutif du BCP pour approbation. SMA, DSM Décembre 2012
• Le Comité exécutif du BCP revoit la composition du CCGM et du CCRH tous les ans (y compris la liste des délégués). Comité exécutif, BCP Décembre 2012
Recommandation no 2 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, veille à ce que la haute direction participe à l’établissement du programme des comités de gouvernance, et fournisse une orientation suffisante quant à la gouvernance des sous-comités pour s’assurer qu’ils adaptent leurs analyses, options et recommandations afin de mieux répondre aux besoins du Comité exécutif. • Le SMA, Direction des services ministériels, continue de gérer le programme du Comité exécutif du BCP, avec l’aide du CCGM et du CCRH. SMA, DSM et Secrétaire associé Continu
• Le Comité exécutif du BCP examine sur une base trimestrielle son programme prospectif de trois mois et son calendrier annuel de planification. Comité exécutif, BCP Base trimestrielle (dès sept. 2012)
• Les sous-comités coordonnent leur programme avec le programme prospectif du Comité exécutif du BCP et le calendrier de planification. Présidents du CCGM et du CCRH Continu
• Le SMA, Direction des services ministériels, établit des lignes directrices normalisées pour les présentations et rapports aux comités. SMA, DSM Été 2012
• Les présentations durant les réunions du Comité exécutif incluent :
i. Les dernières discussions et recommandations du sous-comité (une diapositive). BPR devant le Comité exécutif du BCP Continu
ii. La décision à prendre par le Comité exécutif du BCP (une diapositive). BPR devant le Comité exécutif du BCP Continu
iii. Les BPR doivent se présenter de nouveau devant le CCGM et le CCRH et parler aux sous-comités des discussions tenues ou des décisions soumises au Comité exécutif du BCP (Cela permet une circulation constante de l’information entre le Comité exécutif du BCP et ses sous-comités). BPR devant le CCGM et le CCRH Continu
Recommandation no 3 – Le Bureau du Conseil privé, par l’intermédiaire du Comité exécutif, veille à ce que des rapports de décisions adéquats soient préparés pour toutes les réunions du Comité exécutif, et que les mesures qui en découlent fassent l’objet d’un suivi et d’un contrôle. • Le SMA, Direction des services ministériels, propose un gabarit pour les rapports de décisions à l’intention du Comité exécutif du BCP. SMA, DSM Été 2012
• Le Comité exécutif du BCP rédige les rapports de décisions, lesquels se limitent à la description du travail à effectuer, et aux suivis, le cas échéant. Secrétaire du Comité exécutif du BCP Septembre 2012
i. Le président du Comité approuve ces documents. Président du Comité Septembre 2012
ii. Le SMA, Direction des services ministériels, surveille les progrès quant aux engagements. SMA, DSM Continu

Annexe A - Champs de recherche et critères de vérification détaillés

Champs de recherche et critères de vérification détaillés1
Critères Sous-critères
Champ de recherche :  surveillance
BCP 1.0 Le Bureau du Conseil privé (BCP) possède un cadre de gouvernance efficace qui assure une surveillance adéquate des activités du BCP et soutient la prestation de résultats. 
1.1 Le BCP possède un cadre de gouvernance efficace qui établit son orientation stratégique, gère ou surveille ses activités ou soutient son orientation stratégique. 1.1.1 Les comités de surveillance du BCP se réunissent régulièrement, et reçoivent de l’information opportune de qualité adéquate en appui de la prise de décisions de gestion et d’une fonction de surveillance efficace.
1.1.2 Un processus est en place pour communiquer aux responsables de la surveillance les enjeux importants cernés par le personnel du BCP.
1.1.3 La composition des comités de surveillance du BCP est adéquate :
  1. Comités de gestion : haute direction
  2. Comité de vérification ministérielle : au moins deux membres externes et indépendants
1.1.4 L’information nécessaire à fournir aux responsables de la surveillance est documentée et communiquée, et les responsabilités sont clairement définies. 
1.2 Le mandat des responsables de la gouvernance au BCP est clairement établi; il prévoit, au besoin, les rôles au chapitre tant de la surveillance que de l’orientation stratégique. 1.2.1 Les responsables de la surveillance au BCP ont un mandat clairement établi énonçant l’objectif, la composition, la fréquence des réunions, les rôles, les responsabilités et les pouvoirs. 
1.2.2 Le mandat des comités de surveillance du BCP est officiellement transmis aux intervenants internes et externes.
1.2.3 Le mandat des comités de surveillance du BCP est conforme à l’orientation stratégique du BCP.
Champ de recherche : Orientation stratégique
2.0 Les mécanismes de gouvernance du BCP sont adéquatement établis et documentés, communiquent l’orientation stratégique de l’organisme, et favorisent un alignement continu des plans stratégiques et opérationnels du BCP grâce à la surveillance de leur mise en œuvre et des résultats par rapport aux attentes. 
2.1 Les environnements internes et externes du BCP sont surveillés afin d’obtenir de l’information pouvant signaler la nécessité de réévaluer les objectifs, politiques et/ou environnement de contrôle de l’organisme. 2.1.1 Le BCP surveille régulièrement les résultats des évaluations de l’environnement pour cerner des enjeux pouvant avoir une incidence sur l’orientation stratégique du BCP ou les plans et les priorités opérationnelles.
  1. Basé sur les Critères de vérification liés au Cadre de responsabilisation de gestion : outil à l'intention des vérificateurs internes, du Bureau du contrôleur général (mars 2011)